随着英伟达 ( NVDA )周三收盘后公布的超越市场预期的一季度财报，黄仁勋又一次占据全球财经媒体的头条。

该公司报告调整后每股收益 (EPS) 为 6.12 美元，营收为 260 亿美元，较去年同期分别增长 461% 和 262%。

黄仁勋说，现在英伟达缺的不是需求，是供应。“人们现在就想部署这些数据中心，需求非常强劲！”

来源：聪明的投资者

想想，马斯克不久前就表示特斯拉今年年底前将拥有8.5万个英伟达H100，按照单件售价25万美元，这笔订单就有200多亿美元。

从1993年成立时资金短缺的窘迫，到现在各路资本的蜂拥，英伟达走了31年。

黄仁勋最近在斯坦福大学的交流中，回忆了自己获得天使投资的过程。

当时他通过自己的前老板，LSI创始人及CEO威尔弗雷德·科里根（Wilf Corrigan，，也曾担任过著名的仙童半导体的总裁兼CEO），获得了红杉资本创始人唐·瓦伦丁（Donald Thomas Valentine）的面试机会，以及天使资金。红杉与萨特·希尔（Sutter Hill Ventures）各投了100万美元，天使轮总融资200万美元，投后估值600万美元。

对于有硅谷风投教父之称的瓦伦丁而言，投出了包括苹果、EA、甲骨文和思科等等经典之作。

瓦伦丁曾经总结，几十年的投资生涯里，他从未偏离半导体和计算技术这个大赛道，从芯片，到电脑与周边，再延伸到软件、通讯，直至互联网。

他的投资风格具有很强的个性。

“我的兴趣是投资于专注一个大市场，并解决具体难题的企业；

我们从不（赌人），我们始终聚焦在市场，包括市场规模、市场动态、竞争格局；

学会以某种方式提出问题，这为企业家提供了一个思路，解释他想做什么，需要多长时间，谁是竞争者，以及需要多少钱才能打败对手…… ”

1996年瓦伦丁放弃了对红衫资本的控制权，由二代接班人迈克尔·莫瑞兹（Michael Moritz）和道格拉斯·莱昂内（Doug Leone）接手。

与同时代的风投机构相比，红杉顺利完成了交接和传承，并且继续经历持续的繁荣。

某种程度而言，瓦伦丁的职业生涯就是一部半导体行业与硅谷崛起的见证参与史。

名川资本创始合伙人王求乐在创业邦《大咖讲故事——瓦伦丁传奇》视频节目，讲述这位传奇教父的一生。

考虑到篇幅，聪明投资者在不影响原意的基础上做了部分删减。

很精彩，Enjoy it~

01

1、早年

唐·瓦伦丁出身贫寒人家，1932年6月26日生于纽约。

祖父是哥本哈根人，不知何故移民到古巴，在美西战争中耳朵失聪，流落到纽约，连英语都讲不溜。

父亲是一名卡车司机，靠送货营生，他是工运分子，在工会兼了小差事。母亲是个家庭主妇，负责照料孩子们，后来患上肺结核。

瓦伦丁在扬克斯（Yonkers）长大，这里位于纽约市北。小瓦伦丁自小养成吃苦耐劳的本领。

他向普通人完美地展示了励志故事：身处穷人之家，只要努力奋斗，也能终有出头之日。

瓦伦丁与普通的孩子很不同，他特立独行，对一切持怀疑态度，身上有股独立思考、极富主见的劲头。

瓦伦丁后来说，这和他的中间名Thomas正相关。

Thomas乃耶稣十二门徒之一，坚决不信耶稣复了活，被指“怀疑主义者”。

油画：怀疑的Thomas

但怀疑精神，有时不啻为一种重要品格，为信奉者带来无尽的奖励，这对瓦伦丁日后的投资工作帮助尤多！

小瓦伦丁的父母都没能念完小学，对教育一知半解，因此对于两个儿子的读书，一切听之任之。

十多年间，瓦伦丁长大成人，进入福特汉姆大学学习化学，终于成为家中第一个大学生。这是纽约比较普通的一所院校，仍属于教会体系。

瓦伦丁回忆说：“我是同学中，用现金按季支付学费的少数人之一。”穷人家是没有支票的。

1952年稍早之前，瓦伦丁被征兵入伍, 在陆军服役。

幸运的是，此时陆军人才匮乏，凭借他在大学学到的电子知识，瓦伦丁得以从事电子应用与教学工作。

2、重回加州

返校完成本科学业之后，瓦伦丁先在纽约北边的西尔瓦尼亚电气公司（Sylvania）找到了工作。

公司主要生产阴极射线管、真空管、半导体等电子器件，应用于军工和民品。瓦伦丁最初在工厂里接受各种任务，最终转为销售工程师。

只要想明白事情的本质，瓦伦丁就能迅速付诸行动。

后来他打听到一家叫做仙童的半导体公司正在招人，于是毅然投奔，成为它在西海岸最早的一批销售员。

仙童半导体公司的成立，较为戏剧化。

肖克利博士是晶体管发明人，但也是个学阀，1956年荣膺诺贝尔物理奖之后，变本加厉，实验室的八个科学家忍无可忍，决定集体跳槽。

1957年在投资家罗克的撮合下，投奔仙童家族，成立仙童半导体，将他们的研究成果投入商用。

肖克利：晶体管发明人

在此之前，半导体器件主要由锗制成，不仅价格昂贵，功能也非常有限，市场为西尔瓦尼亚、通用电气（GE）、RCA、德州仪器（TI）所垄断。

仙童差不多是第一家基于硅材料制造半导体器件的公司。地球上有海量的硅元素，硅基器件不仅便宜，性能也更稳定，由此在工业应用中有更明显的优势。

八个科学家中，诺伊斯（Robert Noyce）威望最高，肩负公司管理的重担。他后来两次与诺贝尔奖擦肩而过。

在诺伊斯的带领下，仙童打破半导体行业的平衡，极大地推动了半导体行业的发展，也让加州南部区域成为名副其实的硅谷。

3、 “仙童半导体商学院”

仙童是瓦伦丁发家的起点，以至于日后募集基金，所罗门银行家追问他毕业于哪一所商学院时，瓦伦丁竟一本正经地回答说：“仙童半导体商学院，那是世上最好的商学院。”

瓦伦丁1960年加入仙童半导体，在这里度过了七年。

这时已是仙童的第四个年头，公司拥有四十多名员工，技术处于全球领先地位。然而，公司有一个大bug（缺陷）：销售额很少，不足区区两百万美元。

瓦伦丁感受到八个创始人个性各不相同，但作为一个整体却有相通之处：他们既不懂制造，也缺乏销售能力。

最初，瓦伦丁被派往仙童的洛杉矶办公室，开发当地客户。

洛杉矶周围散布着不少军工企业，防务和航天航空部门尤其多，他们需要复杂的电子器件建造先进武器，当然也包括导弹。

瓦伦丁的客户数量并不多，他喜欢和客户交朋友，很快就和他们打成了一片。他的销售方式尤其特别，不断关心客户的问题和需求。

从仙童半导体，瓦伦丁学到的宝贵概念有两个，就是高毛利和现金流。

仙童半导体现金流极好，订单源源不断，客户需要提供预付款。

瓦伦丁在仙童营销部门七年间，销售额从不足200万美元，增至1.5亿美元。

到了1966年，仙童已经是第二大半导体公司，仅次于德州仪器。

壮年时期的瓦伦丁

从事科技产业行销愈久，瓦伦丁愈感知识匮乏。业余时间，他前往南加州大学商学院镀金，学习市场营销。

美国风险投资界有如此之多的人，毕业于名校商学院，其中不少都同瓦伦丁或多或少有合作。

罗克和他合投过苹果，KP的珀金斯和他合作过EA，日后两家基金又在Google上打了平手。

甚至于他的接班人莫里茨，还是沃顿MBA。

只是，瓦伦丁的的确确想提醒人们：“我的主要合伙人，大多没读过商学院。”

4、实践出真知

瓦伦丁在仙童的这七年，是公司的黄金时间。

仙童不光拥有最近尖端的技术，还有最聪明的创始人和商业精英，连续十年都在全球科技最前沿。

仙童就像半导体业黄埔军校，为硅谷输送了一大批技术、管理和投资人才，包括Intel、AMD、国民半导体等企业，还有红杉资本、KPCB等风险资本都和仙童有关系。

其后硅谷七十家半导体公司中，半数出自仙童体系。

《硅谷热》写到，1969年在硅谷举行半导体工程师大会，四百位与会者中，只有24人不是仙童公司出来的。

仙童半导体生产线

桑德斯是瓦伦丁在洛杉矶雇佣的第一人，最初只是一名销售员，然后沿着瓦伦丁的脚印，历经西海岸区域经理，做到了销售总经理。

后来，他离开仙童，创办了AMD。

仙童在1967年遭遇创立以来第一次亏损，市值缩水一半。

仙童家族开出天价，从摩托罗拉挖来如日中天的半导体业务CEO霍根，希望他可以力挽狂澜。

诺伊斯愤而带领研发主管摩尔和工艺师格鲁夫出走，另行创办英特尔。

而瓦伦丁则加入国家半导体，协助斯波克，进行艰苦的搏斗。

国民半导体的文化，不同于仙童。在瓦伦丁看来，仙童由科学家创办，长于研究与技术，而疏于制造和工艺。

斯波克搞运营出身，重视生产和工艺。

这种人员结构，一定程度上很有必要，半导体行业只有重视制造，讲究工艺，才能实现大批量生产，大幅度降低成本，为公司带来竞争力。

瓦伦丁加入国民半导体之时，公司的收入微不足道，到了1970年代初，蓬勃发展的国民半导体年收入已达五千万美元。

瓦伦丁经历了从零开始，由小到大的完整创业过程，他从中学会从零打造营销队伍，大胆创新营销体系。

斯波克主要的心思，都放在产品战略和生产运营上。

国民半导体毕竟是一家上市公司，斯波克尤其不喜欢公开演讲，于是他把投资者关系这种杂事儿，全推给瓦伦丁。瓦伦丁只得代表公司管理层，经常和华尔街分析师及各类投资者周旋。

和资本市场的交道，进一步拓展了瓦伦丁眼界，也孕育了新的机会。

02

创业

瓦伦丁在国民半导体的另一大收获，是继续从事业余投资，将这个爱好练的炉火纯青。

早在仙童半导体任职期间，瓦伦丁就创建了一套系统，用于评估每个客户的商业前景。

此时，芯片多需定制，仙童的技术资源十分有限，瓦伦丁用这套方法决定优先承接哪些定单。

他最初建议仙童投资部分优质的客户，但没有收到高层的回音。

但凡瓦伦丁认定的好事儿，就会真刀真枪地干下去。

他干脆决定自掏腰包，个人参股客户中的佼佼者。在国民半导体的几年间，瓦伦丁延续了这项实践。

他所投的企业不多，资金量也有限，却积累了丰富的投资经验。

瓦伦丁用的方法似乎很简单：判断项目能否成功的关键，就是选择那些市场潜力大、解决方案佳的企业，坚定地投下去！

从此，除了很细微的优化，瓦伦丁始终保持了这套遴选标准，从未变更过。

创立红杉

国民半导体的股东中，有一家名叫资本集团的共同基金管理，他们看上了瓦伦丁。

资本集团是国民半导体的股东，位于洛杉矶，资产规模极大。

公司的明星分析师沙拉汉，曾在极早期推动投资过AMD。

沙拉汉从AMD处没少听说瓦伦丁的故事，他和瓦伦丁还有一个共同之处，都在海军服役过，彼此来得格外亲切。

资本集团从AMD投资中尝到了甜头，考虑设立专门的部门，在欣欣向荣创投市场插一脚。

1972年，沙拉汉找到瓦伦丁，问他如果资本集团出资一百万美元，作为启动资金，他是否愿意全职干投资？

瓦伦丁在半导体业时日已久，先后在两家企业创造了营销奇迹。

此时他对工业界的确感到厌烦，有兴趣换换口味，尝试新的玩法。

投资这门技艺，于他原本只是业余爱好，虽在不知不觉中完善了挑选程序和标准，却从没想到要改行。

瓦伦丁欣然同意了，专职服务于资本集团，就任子公司资本管理服务的负责人，这是红杉资本的前身。

瓦伦丁的态度转变，还缘于另一个因素。

当一家公司成功之时，规模变大，创始人不再与客户直接联系，往往逐渐趋于平凡。

瓦伦丁做销售员起家，反感层层过滤的官僚体系，他喜欢亲自拜访客户，了解他们的需求。

从事风险投资之职业，则能贴近小企业，在快速成长的环境中，亲自战斗在第一线，享受更多的新乐趣，创造更多的新成功。

瓦伦丁就这样，误打误撞踏进VC这条河。

仅有前期的一百万美金，资金尙不足够，瓦伦丁还需要找到五百万。

瓦伦丁的募资工作极不顺利，几乎跑断了腿，也没找到几个知音，前后耗时一年半。

当时风险投资基金尚为新事物，全美主要VC机构不过二三十家，募资工作靠摸索。

最终帮助解决难题的是福特基金会的投资主管，罗杰（Roger Kennedy）。

他同意投资300万美元，前提是有其他机构合投。

罗杰作此决定要冒很大风险，“谨慎人”（Prudent man）法律规定养老基金和大型受托基金组织，不得投资高风险的新兴小企业。

罗杰帮助瓦伦丁规避这些坑，作为福特基金会的成员，他拥有巨大的影响力和便利条件，不遗余力地推动修改“谨慎人”法律。

成功者往往需要运气，更需要坚持。

福特基金会的背书有如神助，瓦伦丁的募资工作走上了快车道，GE养老金也投资了数百万美元，Alcoa，Armco 和耶鲁大学紧随其后。

多年之后瓦伦丁声名显赫，回忆起募资区区数百万美金的窘迫，他打趣儿说：“如今我打个电话，上亿美元就能到手！”

刚刚完成基金募集，基金的运作却成了新问题。集团希望和瓦伦丁能协同，而事实上根本找不到交叉点，一二级市场的理念差异太大。

这种痛苦磨合的结果，就是1975年瓦伦丁将风险基金从母公司拆分出来，成为了今天的红杉资本。

值得一提者，资本集团与瓦伦丁并未完全脱钩，其关键人员通过红杉的平行基金（Side-Funds）与瓦伦丁保持了联系和合作 。

战略家

瓦伦丁给自己找到了差异点，他称呼前人多为“金融家”，自己才是“投资家”。

投资家在帮助打造新企业，而不像金融家那样数票子。

瓦伦丁宣称的差异化，最为显著之处，在于他运用所谓“投资策略”，来指导基金的投资运作。

他所开辟的新路径，就是专注于市场，他用系统化的方法论，指导投资实践，寻找那些服务于大市场的新企业。

瓦伦丁选择自己熟悉的市场。

他在电子产业战斗了二十年，眼见电子技术日新月异，半导体技术的发展，器件变得更精巧，价格更低廉，使用更可靠，这使得计算机技术的普及成为可能，下游的应用前景极为广阔。

他的切入点，就是家庭电子娱乐游戏。

雅达利

瓦伦丁从资本集团中独立出来后，出手投资的第一个案子，就是这家电子游戏公司。

雅达利由布什内尔于1972年创立，位于硅谷Sunnyvale，以开发第一款街机视频游戏而闻名。

他推出《Pong》电子游戏，通过内装计算芯片的控制器，可以在电视屏幕上模拟乒乓球比赛。

《Pong》迅速风靡全美酒吧和车站，玩家犹如着了魔。

但游戏都有生命周期，对《Pong》的兴趣迅速消退。到了1974年，公司陷入困境，亟需外部资金注入，重整业务方向。

仙童半导体的一位销售员，将雅达利带到瓦伦丁面前。

瓦伦丁眼睛一亮，他已思考视频游戏行业有些时日，坚信电子娱乐的重心已从娱乐场所转移到家庭，因此对雅达利的家庭游戏方案赞不绝口。

但他感到布什内尔这个人很“离谱”。

去雅达利的工厂参观，他吃惊地发现大麻烟雾萦绕四周。

布什内尔召开董事会的方式，也叫人崩溃，董事们在浴池中赤裸相对，一边就着Ripple酒，一边开会讨论事项。

瓦伦丁的伟大在于，他能找到替代解。

他相中了公司的代理商基南，布什内尔眼中的 “精明硬汉”。

基南的公司翻译成中文很奇怪，叫做“基游戏”，为雅达利的游戏搞发行，此时也被带入绝境。瓦伦丁认定基南适合管运营，于是果断建议两家公司合二为一。

雅达利创始人布什内尔：乔布斯的启蒙人

雅达利完成重组后，瓦伦丁投入60万美元，作为启动资金。

到了1975年夏天，梅菲尔德基金（Mayfield Fund）和时代集团各自提供了60万美元，瓦伦丁又从富达（Fidelity）基金讨来30万美元。

210万美元在当时是一笔巨资！

瓦伦丁胜算在握：“人们在街机上花费如此之大，把《Pong》改为家用游戏，唯一的问题就是，他们愿意花多少？”

孰料这款新品《Home Pong》，第一年的发货量就超过了20万台，远超原定的5万台目标，供货能力远远还跟不上订单的增长。

公司估计实际需求已达到数百万之多，雅达利的运营资金爆仓了！

瓦伦丁冷静思考后决定，公司必须出售掉。

再度缺钱的布什内尔，坚持要走IPO道路，无奈资本市场低迷。

“这是他的第一个公司，就像一个孩子，他舍不得卖掉。”瓦伦丁联手基南，做通了布什内尔的工作。

1976年9月，华纳以2800万美元的价格收购雅达利，其后打造了产值数十亿美元的游戏娱乐帝国。

这桩并购是一桩大买卖，布什内尔分得1500万美元，一夜暴富。

电子游戏教育了一代美国人，计算机不再高深莫测，以游戏形式进入家庭生活，从此与普通人建立了关系。

瓦伦丁在过程中，还犯了一个错：他预测街机游戏市场太小，成不了大气候，从而使雅达利将整个街机市场拱手相让。

实际上街机游戏此时方兴未艾，其后滋养出日美多家世界级娱乐企业。

但瓦伦丁在雅达利上收获极大，短短一年内就赚得四倍回报。

更为重要的，他从中赚得的人脉，将要为他投资苹果和EA两大成名作，打下了埋伏。

苹果（Apple）

把乔布斯介绍给瓦伦丁的，是雅达利的创始人布什内尔。

乔布斯（Steve Jobs）曾去雅达利工作，担任技术员。

布什内尔欣赏这位年轻人，二人有几分神似。

雅达利高度重视创意，重视产品简洁和用户体验，深刻地影响了乔布斯。

瓦伦丁后来回忆，苹果在许多方面，都是雅达利梦想的延伸，甚至认为史蒂夫最初的想法来自布什内尔。

“布什内尔的细腻培育了史蒂夫的思考和注意力，我相信这一点，只是人们没意识到。”

乔布斯和沃兹尼亚克

1976年，21岁的乔布斯离开雅达利，在自家的车库与玩伴沃兹尼亚克成立了苹果公司。

随着竞争对手多了起来，苹果公司仅靠自有资金不足以强大起来。乔布斯找到前老板布什内尔，寻求指点从哪才能弄到钱。

乔布斯对公司估值完全没概念，他建议老板投入5万美元，换取苹果1/3股份。

布什内尔竟然拒绝了，建议他去找风险投资家，并将他推荐给瓦伦丁。

瓦伦丁身穿打着整齐的领带，开着他的奔驰车，前往苹果公司所在的车库。

他已经从苹果的广告商口中，多少知道这家公司销量还不错。

他的拜访大半是好奇心驱使，但他和乔布斯和沃兹尼亚克的会面却不欢而散。他顾虑的是这二人对产品营销没概念，对市场的潜力一无所知。

二人的目标也太小儿科，竟然是每年生产几千台。

瓦伦丁有一句口头禅：“心有多大，事就多大”。

他对乔布斯说，公司得再找个合伙人，最好既懂销售，又能写得一手漂亮的商业计划书。

叛逆成性的乔布斯竟而顺从了，要求瓦伦丁推荐三个候选人，乔布斯迅速和他们勾兑起来，发现马库拉最契合。

马库拉起初在仙童半导干销售，是瓦伦丁的手下，后来追随诺伊斯去了英特尔。

英特尔上市后，他凭借股票发了财，却在竞争副总裁职务中落败，年纪轻轻就退休了，成为天使投资人。

马库拉开着敞篷车，造访乔布斯的车库工作室，立刻被乔布斯和苹果电脑打动。

遂向苹果投资25万美元，占1/3股份，全职加入公司，负责营销和运营。

为了筹到钱，马库拉发挥了营销天才，他先找到Venrock合伙人史密斯，英特尔的老同事。

史密斯跟踪半年之久，1977年秋天下了决心，投资30万美元。

马库拉还说服罗克投了六万多，英特尔的格鲁夫也跟投了一点点。

罗克最初也不为所动，马库拉忽悠他去计算机展会开开眼界。罗克发现苹果展台人山人海，是展会最拥挤的地儿，精明的他立马明确了投资意向。

罗克那时是风险投资界的一哥，创业者得到罗克的青睐，相当于梵蒂冈的烟囱冒白烟。

为了搞定格鲁夫，马库拉用心良苦，请他来给苹果员工授课，格鲁夫很快上了勾，后来他后悔投太少。

从瓦伦丁引荐马库拉，到苹果完成新一轮融资，间隔长达一两年。

这期间苹果管理层得到充实，业务发展飞速，究竟瓦伦丁缘何对苹果没有动心，今天已经不得而知。

显然，这种迟疑使他付出了沉重的代价，最终成为苹果领投方的，是Venrock而不是瓦伦丁。

接下来发生的事情最精彩，若非莫里茨在《小王国》的披露，可能也就溟灭了。

有一天晚上，瓦伦丁在谢菲利斯饭店，遇见乔布斯、马库拉和史密斯三人在密谈。

久违了的瓦伦丁立即猜出他们在做什么，遂给三人送了一瓶酒，附上条子写道：“请别忘了，我正要投资苹果呢！”

关键时候，瓦伦丁插了一杠子，跟投不到20万美元，好歹算是赶上了苹果的趟儿。

对苹果的投资，终于在1978年落幕。

半年之后，又有新的投资人进来，出价是此前融资的三倍。

瓦伦丁深感市场太疯狂，这个估值不理性，没再跟进这一轮。

Venrock也犹豫再三，最后决定追加了这一轮，合计持有7.9%股份。

短短两年后，苹果公司上市，成为1956年福特汽车上市后最大的IPO，造就了数百个百万富翁，空前绝后！

Venrock作为洛克菲勒家族旗下的VC基金，前后投入不到80万美元，三年半之后的回报是1.17亿美元，收益高达150倍。

其在苹果的董事席位，维持了二十年之久。

多年后，乔布斯被苹果董事会扫地出门，马库拉和董事会站在另一边，乔布斯陷入绝境，极度沮丧，影片《乔布斯》刻画了这一幕。

1997年，乔布斯重掌苹果大权后，驱逐了这些人。

莫里茨修订版的《小王国》

瓦伦丁在苹果项目上赚得大名，却没挣到大钱。

自始至终，瓦伦丁对苹果都不上心，没有等到苹果IPO，他就以600万美元的价格，卖掉了苹果股份。

事后看来，这个举动可能是风险投资历史上最大的错误之一。教训之深刻，以至于瓦伦丁和基金日后反复强调长期陪伴的理念。

无论何种原因，瓦伦丁在一年半内的投资仍然增长了数十倍，已经非常出色，拿回了基金的全盘子。

瓦伦丁的进取心和战略洞察力，使他成为最早看到雅达利和苹果潜力的投资家。

LSI Logic

LSI是瓦伦丁在半导体产业投资的代表作。这也是黄仁勋的前东家。

作为专用芯片（ASIC）的先锋，LSI对科技界产生过重大影响。

LSI的创始人威尔弗雷德·科里根（Wilfred Corrigan）是英国人，在英国完成教育，来到美国加入摩托罗拉公司，负责芯片外延生产工艺，又随霍根转战仙童半导体，一直做到仙童CEO职务。

自从八个创始人离开之后，仙童的竞争力逐渐下降。到了1979年，科里根决定将公司以4.25亿美元价格，出售给法国石油巨头斯伦贝谢（Schlumberger），引起美国科技界震动。

到了1980年，科里根其后离开仙童。在风险投资业运气不佳后，他想到了一个新主意，用计算机软件，为客户半定制芯片。

在1980年之前，半导体行业的产品只有两类，要么标准化的通用芯片，要么是全定制芯片。

全定制芯片的开发程序极为复杂，无法大批量生产，良率低，价格贵。

LSI的芯片是可编程的产品，基于计算机软件来进行程序化设计，允许客户自己定制其所需，这就是专用（ASIC）芯片的理念。

这类器件很伟大，但实现起来很困难，需要把器件、设计和生产环节抽象出来，涉及到软件工程和电子电路的诸多要素。

科里根找到的几个风险投资家，都是外行人，听得云山雾罩，他们只好以实相告：“你得去找瓦伦丁！”

那时美国和今日中国相似，芯片项目多如牛毛，真真假假难以辨别，入场的投资人陆续赔了钱，到了1980年代初，许多VC开始疏离半导体。

瓦伦丁决定投资，还有一个因素。他很欣赏柯立根。

瓦伦丁宁愿支持那些有过挫折的创始人，而非一路顺风顺水的家伙。

在他眼中，大多数成功者都不够客观，往往将成功全归于己，而忘记了运气和外界的贡献。

磨难者更渴望成功，他们自我节制，为人处世更聪明，更努力。

瓦伦丁观察，科里根作为摩托罗拉曾经的超级明星，在接管仙童时低估了难度，摔了跟头，此时正当壮年，思想开放，并不惮于检讨失败与教训。

他感到，科里根内心确实需要一个成功的时刻，东山再起！

科里根的预算是600万美元，公司作价1000万，相当于今天国内的超级大的天使轮融资。

红杉一家自然吃不下，但是瓦伦丁的背书起了作用， KP和IVA基金也跟进100万美元。

LSI就这样打开了通路，顺利完成600万美元的融资，这在当时是最大的交易。

1982年，LSI在第二轮融资中筹集了1600万美元。

一年后，公司完成IPO，市值高达1.53亿美元，创下了科技业有史最大的IPO记录，轰动不已！

03

巅峰

风险投资依赖两大要素，除了资金，就是项目。

瓦伦丁最初的网络，除了投资圈“那伙人”，一大关键要素，是在仙童和国民半导体为其效力过的销售大军。

他们陆续加入硅谷新创的企业，瓦伦丁的触角覆盖整个湾区。

激励这些老朋友，绝对是个艺术活。

瓦伦丁相信屁股决定脑袋，遂提出一个新概念，如若项目获得他的青睐，他保证推荐者可以同等条件投资入股。

这个策略很有吸引力，此时再以个人之力投资股权，往往不再现实；创始人更欢迎机构投资者，他们不仅口袋深，而且资源广。

实现这种安排的具体方式，是建立“平行基金”（Side Funds）。

有别于只吸纳大型机构投资人的主基金，这种丛属性质的基金，出资人主要为瓦伦丁的门生故旧。

这个基金平行投资瓦伦丁的项目，却既不收取费用，也不抽成利润。

到了1990 年代，他已经拥有一群可靠的核心外部合伙人，理念相同，经验丰富，知管理，懂创业。

外部伙伴带来源源不断的新线索，还能帮助指导年轻的企业家。

甲骨文

瓦伦丁很少公开谈及他对ORACLE的投资历史，联系到ORACLE的江湖地位，这显得尤其不同寻常。

ORACLE霸占了全球数据库市场半壁江山，毛利极高，这是创始人埃里森数十年耕耘的结果。

因为攻读物理，他学会了编程。

和女友结婚后，他靠程序员工作打发时光，不停地换东家，花钱如流水，婚姻在维系七年后宣告失败。离婚后的埃里森重新振作，他决心要活出个人样来！

埃里森加入录像带设备制造商Ampex，从事音视频存储软件研发。

在这里，他结交了两位新同事米纳和奥茨，日后成为新公司的合伙人。

ORACLE的技术是个创举，企业从此可以在多类型计算机上存储数据，用户可从台式机访问。

这意味着经理们今后能便利地检索公司情报，再也不必依赖程序员了。

其产生的效果，和网景浏览器对互联网的影响一样大，网景让普通人脱离程序员，轻松实现上网，与ORACLE异曲同工。

因此，ORACLE一经推出，就迅速取得了成功，引发了企业计算领域的一场革命。

甲骨文成立之初，完全依赖三个创始人的积蓄，没有风险资本的支持。

ORACLE产品很热销，起初现金很充裕，埃里森其实无需和VC费口舌。

此时的硅谷，热衷半导体和硬件，相当于今天国内的“硬科技”，无人对软件感兴趣。

埃里森揶揄道：“我们（如果）进入风险资本家的办公室寻求资金，唯一的可能是，他们会搜我的包，确保我出门时没偷走最新的《商业周刊》。”

埃里森对风险投资业一贯出言不逊，1994年他发表过主题为“风险投资只说不”的演讲，对VC业大肆批评。

天使投资家卢卡斯，就在埃里森的隔壁，垂涎ORACLE已有时日。

他终于等到了好机会：公司联合创始人奥茨因为闹婚姻，分割财产时，必须有人为公司估个价，于是转给卢卡斯1.9%普通股。

转眼就是6年，埃里森不得已向VC弯下了腰，这次轮到瓦伦丁来和埃里森打交道。

公司发展迅速，人员众多，应收款占用了资金。埃里森决定引入新的资金，瓦伦丁由此入了局。

瓦伦丁被介绍给埃里森的时候，ORACLE还只是公司的产品名称，埃里森既不那么自信，也不懂如何包装自己和企业。

瓦伦丁发现，埃里森的生意并不划算：公司从事软件定制业务，按项目交付，相当于按小时卖人工。

二人对话的重点在于，能否定义一种产品类别，开发标准化产品，然后将其大批量出售给硬件厂商。

瓦伦丁于1983年4月资助了甲骨文。

他的投资，有一个前提：瓦伦丁将花时间在公司的营销上。

谈判条款的时候，埃里森与瓦伦丁别上了劲儿。

埃里森发现有一个条款，规定投资人有权派驻管理者取代创始人，进而有权收购创始人的股份。

他对此感到很凶险（“Mephistophelian”）。

瓦伦丁看中企业软件这个新市场。

大型软件开发原本是个系统工程，敬畏IBM在企业市场的垄断地位，很少有人对企业软件感兴趣。

ORACLE选中了空白地带，避开IBM的强项，专攻数据库软件。公司的产品，可以帮助客户获取所需的信息，实现快速决策。

瓦伦丁感到，埃里森比其接触的任何人都更了解软件：“用大白话来说，他很懂！对我而言，他是硅谷历史上最好的CEO。”

ORACLE是微软之后，第二个拿到VC资金的软件企业。

考虑到微软并不缺钱扩张，因此ORACLE投资之举，创造了软件投资的先河，标志着风险资本从计算机硬件跨入了软件业。

ORACLE于1986年在纳斯达克上市，为瓦伦丁带来滚滚财富。

瓦伦丁对甲骨文很满意，称之为这是他最喜欢的公司之一，因为他赚了很多钱。

“其创始人的洞察力和敏锐度使它成为有史以来最伟大，经久不衰的科技故事之一，”他意味深长地表扬说：“我很敬佩埃里森那样的创始人，即使偶尔出错，他也毫不隐瞒！”

埃里森则以矛盾的心态，看待自己的投资人瓦伦丁：“他可能很粗鲁，说话令人反感，但他的业绩真不错，只是他会问许多尖锐的问题，这个人一直让人印象深刻……他爱讲真话，尽管确实容易惹毛好多人。”

瓦伦丁维持了自己的体面，他对埃里森和ORACLE很少有过微词。风险投资家即便吃了多大的苦头，也往往保持风度，这是成功商人的不二法门。

如今回头再看，埃里森终于承认VC自有其存在的价值：风险投资家不仅带来资金，还带来了“从产品到招聘以及企业家自我提升等各方面的见解。”

思科

瓦伦丁不是思科的创始人，而是思科的再造者。

投资苹果，为瓦伦丁带来了空前的声望。即便此后投资LSI和EA，足以称王称霸，他还需要更大的突破。下一个苹果在哪里？

他遇到了思科，一个夫妻老婆店，由斯坦福大学IT管理员莱恩（Len Bosack）和桑迪（Sandy Lerner）夫妇创立。

莱恩(Len Bosack)和桑迪(Sandy Lerner)夫妇

莱恩背景深厚，宾夕法尼亚大学本科毕业，于DEC任职工程师。

1979年，他进入斯坦福大学计算机系攻读硕士，毕业留校负责管理本系计算机设施。

其中之重要工作，是代表斯坦福大学参与建设美国国防部牵头的“阿帕网”（ARPAnet）。

军事需求是科技发展的重要推动力，阿帕网项目旷日持久，系现代互联网的原型。

桑迪本是计算机发烧友，她读完政治学本硕后，来到斯坦福大学转读统计学，终于和计算机沾了边，毕业后也留在斯坦福大学，管理商学院的计算机设施。

经朋友介绍，莱恩和桑迪一见倾心，不久就结婚了。

夫妇二人最为烦恼的事情是，两个系之间的计算机局域网互不兼容，无法线上互诉衷肠。

为此他们想到了开发路由器，以连接校内的局域网，自动实现数据传输。

为了突破技术障碍，莱恩和电子工程系的程序员柯克一起合作，他们参考了本校研究员耶格尔和贝托尔斯海姆构建的“蓝盒子”路由器原型。

莱恩和柯克夜以继日，改进蓝盒子的源代码，最终设计出多协议路由器，这是一种高速、便捷的数据传输设备，成功地连接了校内数千台电脑，搭建成第一个真正的局域网。

这种新型路由器，较之市面上的所有产品，性能最好，成本最低，性价比极高。

桑迪鼓动莱恩成立公司，将这项成果商业化。

斯坦福大学断然拒绝了夫妇的请求。按照学校的规定，只有学术人员才有科研成果产业化的特权，普通员工是不被许可的。

1984年底，被激怒的桑迪无所畏惧，拉着莱恩注册了思科系统公司。

Cisco的名字取自旧金山市名，其徽标正是该市金门大桥。

桑迪和莱恩孤注一掷,抵押房屋，透支信用卡，为他们的新公司筹措资金。莱恩和柯克期间借助学校的实验室，继续改进路由器产品。

1986年，思科出售了世上第一批多协议路由器。一年不到，公司销售额就增到每月25万美元。

曙光在望时，斯坦福大学发难了。学校认为夫妇二人未经许可，擅自窃取了莱恩在校的工作成果。斯坦福要求他们将成果和利益全数归还。

这项纷扰持续了很久。

但订单却滚滚而来，需求出乎意料的强。

可惜，没有投资人对思科感兴趣，或是对公司的知识产权纠纷望而却步，或是对夫妻档合作关系心存芥蒂，更多的人则担心市场太过狭窄。

瓦伦丁对市场的看法截然相反！

互联网正以惊人的速度增长。

1984年，思科成立之初，互联网上大约有上千台主机，到了1987年底联网的设备已近3万台。到了今天，电子设备几乎无所不联。

正如瓦伦丁所说，思科“满足了网络世界迫切的需求。”

当时，美国发生了一件事儿，IBM和几个小贝尔都在东海岸开设了办事处，他们需要将信息发送回西海岸总部的大型机。

这是光速一般穿越东西部的信息包，但是系统无法识别这些数据包应该存放到哪个终端和大型机，系统发生严重的地址信息冲突问题，这就是著名的“广播风暴”。

如若海量计算机接入，系统就会彻底瘫痪。

瓦伦丁说：“这就是为什么我认为思科的机会如此之大：他们的产品能以光速将数据包准确送达目的地。”

瓦伦丁所投的项目，有的团队看起来几乎不可能成功，苹果为其一，思科则为第二家。

市场太诱人！瓦伦丁决定赌一把，红杉投资250 万美元，得到思科29%股份，交易于1987年底完成。

和斯坦福的纠纷，在瓦伦丁作投资决定时已获解决，瓦伦丁的重心是管理。对创始人夫妇的能力，瓦伦丁一直不放心，想要自己把控思科的大局。

投资之后，他很快做了一件事：

聘请了一位出色的销售副总裁埃格（Terry Eger），以5.1%的思科股权作为酬劳，以解决公司的销售短板。

埃格一步入公司，就感受到这里的气氛很尴尬，桑迪与她自己聘请的CEO水火不容，她和瓦伦丁的关系也不佳。

为换取瓦伦丁同意解雇格雷夫斯，桑迪和莱恩将他们的投票权委托给瓦伦丁，红杉由此掌握思科64%的表决权。

埃格自然也站在瓦伦丁一边，经由他的提名，瓦伦丁没费吹灰之力得以担任思科董事长。

掌握了公司治理的大权，对瓦伦丁而言意义非同小可，他可以按照自己的思路，重新塑造思科。

1990年2月，思科上市，市值为2亿多美元。

04

投资哲学

瓦伦丁押宝的是赛道，而非赛马（bet on the racetrack, not the jockey）。

瓦伦丁给人们呈现的，不仅仅是眼花缭乱的投资硕果，还有他富有争议的投资方法论：“我的兴趣是投资于专注一个大市场，并解决具体难题的企业。”

对投资策略的强烈见解，对资本过剩和项目同质化（me too）之隐患的看法，瓦伦丁成为沙丘路上的统治者。

1、选择大市场

瓦伦丁寻找正在转型的巨大市场，来建立伟大的公司。

他认为，只有伟大的市场，才能诞生伟大的公司。

他曾长期从事营销工作，对市场有敏锐的洞察力，对行业趋势形成独特的看法，遂以“赌市场”为拿手好戏。

投资于市场需求潜力巨大的公司，比投资于需要创造市场的公司，实在好太多！

瓦伦丁认为分析市场要比判断个人容易，研究行业，观察数据，你就可以确定产品或服务是否有市场。

瓦伦丁分析，管理层可以换，市场却是雷打不动的！

同创业者会面，瓦伦丁有句口头禅：“谁买单（Who cares）?”

多数成功的创始人，创业的原动力是解决自己遇到的难题，梦想着把痛点解决好，他们的兴趣点，永远都是解决问题，创造产品。

瓦伦丁五十年如一日，努力打造超大规模、价值连城的企业。

他比对手们率先预测到个人电脑（Apple）、数据库（Oracle）和路由器（Cisco）市场的降临，从而押对了宝。

退休后的瓦伦丁，在斯坦福大学进一步解释了他的策略：“我们从不（赌人），我们始终聚焦在市场，包括市场规模、市场动态、竞争格局”。

这种思路，挑战了以罗克（Arthur Rock）为首的大多数风险投资家。

罗克的哲学是赌人（Back the right people），他经常表达的观点很有代表性：宁愿投资一流的团队、二流的创新，也不愿意支持二流的团队、一流的创新。

另一个老牌投资家戴维斯（Tommy Davis）表达的更露骨：“整个事情绝对取决于创始人，只可根据人的能力来评估投资成功的可能性”。

市场前景在瓦伦丁投资决策中的权重，远高于其它要素：“我们将风险分为四类：人员风险，市场风险，产品开发风险，和财务风险。

我们必须充分了解这些风险，并接受它们，否则我们不会投资于任何公司。而其中我最不愿意承担的，就是市场风险！”

显然，这场讨论永远不会有赢家。

2、延伸上下游

瓦伦丁的具体打法又如何？

“我的立场一直是，找到一个伟大的市场，从中打造一连串的企业。”

运用这种模型，其实只需回答两个基本问题：

一，如果某个初始的市场非常大，那么哪一个市场有可能由此被激活？

二，由此而论，哪一类公司和哪一家企业，最能凸显自己的价值?

壮年瓦伦丁

瓦伦丁的投资哲学植根于他在半导体企业的销售策略。在有限的资源下，必须精心选择如何配置资源。

瓦伦丁说：“缺钱，意味着了不起的纪律。”

他要求所投的公司将资金集中在一个赛道，不要太过于发散。

这和伟大领袖的思想，本质上是一辙——集中优势兵力，各个歼灭敌人！

瓦伦丁从自己熟悉的半导体行业出发，思考自己的投资路线。处理器的小型化，低廉化，计算能力的提高，必将带来应用领域的变化。

他选中的切入点，是计算机的家庭娱乐应用，先投资了雅达利，证实了家庭和个人市场的潜力，其成功增强了瓦伦丁的信心，为投资苹果电脑提供了支撑。

对苹果的投资意义重大，激活了瓦伦丁的“市场”策略。

他针对苹果用户的痛点，围绕着围绕着计算机产业链，陆续布局了各种周边外设，包括打印机、磁盘驱动器、磁存储、鼠标、图形操作等等。

合计投入700万美元，回报高达2亿美元。

瓦伦丁曾经总结，几十年的投资生涯里，他从未偏离半导体和计算技术这个大赛道，从芯片，到电脑与周边，再延伸到软件、通讯，直至互联网。

3、投早不投晚

以市场为导向的投资策略，关键要素是时机，瓦伦丁所聚焦者，在于早期阶段：“如若来的太晚，那就不如弃权。”

我们不妨引用计算机软件为例子。

瓦伦丁接连错过数据表格处理器VisiCorp，和文字处理软件商MicroPro。

既然未能第一个进去，瓦伦丁宁愿放弃这些新物种。

瓦伦丁之所追求，是参与创建公司的机会。

初创企业，乃一张白纸，对其经营理念和公司个性的塑造。譬如，养成节俭朴素的习惯，商业上更有进取心，强有力的执行等等，均尚为容易。

公司一旦走向快速扩张和成熟，个性便已确立了。

瓦伦丁并不认为这是在强加意志，投资人与公司之间不存在对抗关系，“我们充其量是一个伙伴，但主要是啦啦队长。”

早期投资的另一大好处，是拥有可进可退、控制风险的从容。

瓦伦丁习惯的做法，是在企业极早期投入，根据公司业务的发展，分阶段追加投资。

这种办法固然很笨，却在不确定性和回报最大化之间，取得了折衷。

这种游戏规则，企业家和投资人终极压力往往皆化为释然，实际上是极为高明的办法。

遇到需要止损时，瓦伦丁坚决有力。那些不达预期，接连错失里程碑的企业，瓦伦丁毫不犹豫踩刹车！

4、关注边缘

每逢瓦伦丁谈起历史学，就只有一个话题，他所反复提到的美国历史学家，名字叫做特纳（Frederick Turner，1861-1932）。

特纳对美国历史之形成，所作的深入浅出的分析，被称作“边疆学派”（Frontier History，也叫边缘学派）。当时很多美国人仍视自身为欧洲移民，尚未形成“美国人”身份认同。

特纳扭转了这种思想，他创造了一门新学问，叫做边疆史学。

特纳认为美国西部拓疆史就是一部美国史，他提出：美利坚土地上的人就是美国人。美国人在边疆西拓、移民西进的运动中，所体现的自我奋斗，开拓与创新精神，以及迸发的个人英雄主义等等，是美国精神的体现！

大约在读书期间，瓦伦丁就研究过特纳的理论。

转至西海岸海军基地服役后，他对这一理论所产生的实际后果，有了切身的感受。

瓦伦丁对比东西部，波士顿及周边缺乏现代电子原创产业，徒有一流的高校，圈子太过理论化；加州虽然远离美国东部心脏，工业发展反而更朝气蓬勃。

瓦伦丁深受特纳的启发，认识到西部将大有可为，从此决心移民加州发展今后的事业。

再度转战风险投资行业时，他画了个圈：投资不出南加州。

数十年过去了，瓦伦丁的见解如今仍有意义。除了微软和亚马逊少数巨头，大多数顶尖的科技企业，均聚集在硅谷周边，这绝非是一种巧合。

瓦伦丁进一步发展了特纳的边疆理论，非常重视移民人才，将其从地理概念拓宽到人才范畴。

瓦伦丁和红杉的投资，很多项目创始人，诸如雅虎，PayPal，YouTube，PaloAlto Networks， Aruba Networks等等，都是美国海外的移民创办的。

《福布斯》专栏作家分析说，全美一半以上的独角兽企业皆有移民参与创办。

瓦伦步子迈得其实还更大，他选定的Sequoia两个接班人，莫里茨（Michael Morris）和列昂力（Doug Leone），分别来自英国和意大利！

5、容忍失败，分享成功

国内将“创业投资”译成“风险投资”（，虽不确切，倒很传神。

瓦伦丁愿意承担精心计算的风险，失败是这项工作的常态。

每周一早8点，他和合伙人齐聚一堂，讨论新项目，审查老组合。

基金确定了两条不成文的规则：一是要做出正确的决定，而不是证明自己才正确；二是议事简单直接，发言不要超时，最好别长于“90秒”。

瓦伦丁想让投资工作保持简洁。他努力创造充分讨论的氛围，决策是民主的，却未必是票决的传统方式。

尽管虽然每个项目由不同的合伙人牵头，但所有合伙人需要对每个项目的成败共同负责，必须充分辩论和审视人人手上的拟投标的。

辩论通常很激烈，项目总有各种瑕疵，信任和取舍尤为重要。

一位印度合伙人说：“如果有人站出来，敲着桌子说，坚决要投他所相信的那个小公司，其他人就得让道…… 当有人坚定地说他热爱那个创始人以及那个创业故事，数据和其它都变得微不足道。”

允许这种自主权，是因为初创企业的真正品质，往往难以衡量。

“正如无法衡量创始人是否具有这些品质：视野清晰，热爱产品，拥有激情，兑现承诺。”

投资毕竟是一个非常感性的过程。

有时讨论会超出问题本身，雄心勃勃的年轻合伙人，免不了与老一代合伙人起争执，就会被提醒道：“我们这儿，谦虚者才会赢。”瓦伦丁奠定了人人分享荣誉和利益的文化。

如果项目不达标，瓦伦丁就迅速止损，甚至关闭无望的企业！

瓦伦丁估算过，他投的项目有二成左右是此结局。尽管听起来很严苛，但资金毕竟是委托人的钱。

瓦伦丁第一只基金的年化收益高达51％，将标准普尔指数收益率4.8％远远抛在后面。他的第二只基金表现更好，收益率蹿到71％。

同期成立的KP，也不甘落后，取得了极大成功。

沙丘路的VC双雄，红遍硅谷。

红杉和KP的早期基金回报（数据 -《VC：An American History》）

暴利吸引了大型资本的注意力。法律的修订、Nasdaq的开启，打开了闸门，大型机构投资人的资本蜂拥而入。

到了1980年代，投资于美国风险投资行业的总资金池在显着增长。

VC行业竞争日益加剧，抑制了基金的回报，和其他人一样，红杉的盘子越做越大，回报却急剧下滑。

江河日下的瓦伦丁，感觉资本过剩了。

多年以后，当他扳回颓势，着意和几位彼此熟悉、关系融洽的出资人问及此事，对方竟然轻飘飘回答说：投资VC行业，比起投资债券和房地产，要有趣得多！

沮丧透顶的瓦伦丁很无奈：“你的工作是思考，别人不过是在找乐子！”

6、学会提问

做好投资的基础，是学会问问题：

“我们事先并不知道正确答案是什么，因此我们很在意企业家思考问题的方式和过程。我们的决策高度依赖直觉，完全是一种科学的艺术。

瓦伦丁告诫年轻人，要想提问合格，就别超过20个词：

“学会以某种方式提出问题，这为企业家提供了一个思路，解释他想做什么，需要多长时间，谁是竞争者，以及需要多少钱才能打败对手……

很多项目，我们都无法真正理解那些答案，但我们还得努力提出问题，解决问题。

假如投的的公司倒闭，我们就得复盘，我们总是试图了解错过了什么，哪些问题没有问到，哪些答案我们没理解。”

虽然容易找到团队的盲点，但通常并不要求创始人面面俱到，瓦伦丁只希望他们表现出很强的学习力。

像乔布斯这样虽然所受的教育不多，大学都没有读完，却是一个不折不扣的询问机器，恰为瓦伦丁所欣赏。

7、注重讲故事

评估创始人，瓦伦丁尤其看重其讲故事的能力。

他开玩笑说：“如果有人说想变成百万富翁，我必然打瞌睡；若是他想赚5000万，我就能提起神；假若他想赚10亿美元，我就会接茬说，‘我们马上来谈谈！’”

瓦伦丁并不在意创始人是否名校毕业，在所处领域是否具备经验，他考察创始人时主要看重两个要素：产品能力（或技术水平）和营销能力。

讲故事是这个世界的重要组成部分。

瓦伦丁说，讲故事的艺术非常重要，学习讲故事至关重要，因为这就是资本运作的方式！

在他投资的所有企业里，他认为乔布斯是最能吹的营销专家，而营销的重要性被人们低估了。

瓦伦丁做过“名片测试”的游戏。

有一次，初创企业的三位联合创始人拜访瓦伦丁，CEO花了很长时间，却也没能解释清楚公司究竟要做什么。

实不耐烦的瓦伦丁，决定给予他名片测试的机会，开口建议：“我给您十分钟，请在名片的背后，写下您们的商业计划，然后我们重新开始！”。

当他回到会议室，三个创始人已能将名片的背面写的密密麻麻，第二次路演非常顺。

瓦伦丁自身，也精于此道。

他的口无遮拦，不但是缘于坦率的性格，其实也不失为一种高明的营销手段。

05

传奇人生

美国时间2019年10月25日，瓦伦丁走完了他的87年人生，安静地离世。

瓦伦丁传奇的一生，参与了两大里程碑：硅芯片的诞生，和风险投资业的发展。

瓦伦丁不仅是风险投资界大师，还是科技界最直言不讳的观察家，硅谷的最具威望的资深政治家之一。

他出身平凡之家，靠自我奋斗而崛起，继而提携了自我奋斗的新一代。其丰富的管理经验，敏邃的洞察力，锐意进取和创业创新之气质，给今人留下不尽的故事。

每个时代，都有自己的英雄。纵然我们所处的时代，与瓦伦丁的岁月已不尽相同，但他的经历将永远激励年轻的投资人。